美國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)公司Aetna旗下的移動(dòng)醫(yī)療平臺(tái)CarePass失敗后，美國(guó)保險(xiǎn)公司對(duì)數(shù)字醫(yī)療投資的態(tài)度日漸謹(jǐn)慎，更看重產(chǎn)品對(duì)其主營(yíng)業(yè)務(wù)的有用性。最明顯的一個(gè)轉(zhuǎn)變就是：是否短期內(nèi)能體現(xiàn)降低成本的效果。

2013年，Aetna高調(diào)推出CarePass，希望通過這個(gè)平臺(tái)讓用戶把各種可穿戴設(shè)備上的數(shù)據(jù)傳上來，并根據(jù)自己的健康目標(biāo)設(shè)定健康管理計(jì)劃。用戶同時(shí)還可以通過CarePass平臺(tái)查找疾病信息、預(yù)約就診等。但經(jīng)過短短兩年，CarePass就停止了運(yùn)營(yíng)，原因是用戶活躍度很低。僅靠預(yù)約、查詢、信息整合等功能根本無法留住用戶。CarePass的例子說明的關(guān)鍵問題是，數(shù)字醫(yī)療如果不能和線下服務(wù)連起來，并直接降低醫(yī)療成本，對(duì)用戶和保險(xiǎn)公司（支付方）都很難有吸引力。

保險(xiǎn)公司投資數(shù)字醫(yī)療的動(dòng)機(jī)很明確，產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠幫助其管理會(huì)員的健康風(fēng)險(xiǎn)，降低醫(yī)療費(fèi)用。CarePass的例子讓保險(xiǎn)公司明白了兩個(gè)問題。

第一個(gè)是用戶有明顯的惰性，很少有人會(huì)有動(dòng)力去主動(dòng)整理自己的健康工具，在沒有生病的時(shí)候大部分人需要在督促和刺激下才會(huì)系統(tǒng)地管理自己的健康。雖然一些慢性病人會(huì)需要定期預(yù)約、報(bào)告查詢等功能，但這些功能被復(fù)制太容易了，根本沒有用戶忠誠度，他們隨時(shí)會(huì)遷移，根本無法支撐起一個(gè)成熟的平臺(tái)。

另一個(gè)重要問題是，用戶經(jīng)常換保險(xiǎn)公司，雇主經(jīng)常一到兩年就換一個(gè)保險(xiǎn)服務(wù)商，而數(shù)字醫(yī)療工具很難在一兩年內(nèi)體現(xiàn)出對(duì)成本控制的效果。簡(jiǎn)單來說，如果堅(jiān)持每天跑步能讓一個(gè)人10年后患心臟病的概率降低30%，那是10年后的事情，而且那30%也是不確定的，或者說難以量化的，無法對(duì)保險(xiǎn)公司短期內(nèi)的成本造成影響。

除此之外，保險(xiǎn)公司進(jìn)行健康管理還面臨自身作為商業(yè)支付方的屬性限制。這主要包括幾個(gè)方面。

以慢病管理為例，保險(xiǎn)公司最大的軟肋是效果評(píng)估的模糊性。由于美國(guó)保險(xiǎn)公司主要針對(duì)團(tuán)體客戶，相比獨(dú)立第三方公司或政府機(jī)構(gòu)推出的慢病管理項(xiàng)目，保險(xiǎn)公司難以在慢病效用評(píng)估上分實(shí)驗(yàn)組和非實(shí)驗(yàn)組進(jìn)行橫向比較。這是因?yàn)槠髽I(yè)雇主無法為一部分員工提供慢病服務(wù)（實(shí)驗(yàn)組）而不為另一部分員工提供慢病服務(wù)（非實(shí)驗(yàn)組）。而將一個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)進(jìn)行比較又通常沒有意義，因?yàn)槠髽I(yè)員工的年齡分布、就醫(yī)習(xí)慣、所處地區(qū)以及行業(yè)都完全不相同。因此，在衡量慢病管理項(xiàng)目的效用的時(shí)候，保險(xiǎn)公司往往只能與歷史經(jīng)驗(yàn)值相比，也就是該公司沒有實(shí)施慢病管理時(shí)候的情況，而這往往并不準(zhǔn)確，也不能讓HR足夠信服。

同時(shí)，在行政壓力以及醫(yī)療費(fèi)用頻頻走高的情況下，保險(xiǎn)公司每年的保費(fèi)漲價(jià)幅度融合了多方面成本考慮，以及企業(yè)用戶本身員工的健康風(fēng)險(xiǎn)，這就讓慢病管理項(xiàng)目和保險(xiǎn)公司的利益及漲價(jià)有非常微妙的關(guān)聯(lián)。一方面企業(yè)與保險(xiǎn)公司的關(guān)系不是長(zhǎng)期的，由于費(fèi)用問題，企業(yè)經(jīng)常更換保險(xiǎn)公司，而員工的健康管理效果體現(xiàn)需要一定時(shí)間。另一方面保險(xiǎn)公司在控制費(fèi)用和保費(fèi)上漲之間往往并不一致，一些企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)保險(xiǎn)公司一邊聲稱慢病管理項(xiàng)目節(jié)省了一定的費(fèi)用，但一方面卻聲稱企業(yè)員工有多少比例是高風(fēng)險(xiǎn)的人群（outlier）而推高了整體開支因此持續(xù)漲價(jià)。在這一方面保險(xiǎn)公司很難保持中立。對(duì)于個(gè)人用戶來說，可能會(huì)和企業(yè)HR一樣，考慮到保險(xiǎn)公司是否中立的問題，這一點(diǎn)類似于藥企在疾病教育和慢病管理上的中立性困境，用戶可能會(huì)質(zhì)疑作為支付方的保險(xiǎn)公司的指導(dǎo)是否是最客觀的。

另一個(gè)問題是保險(xiǎn)公司依賴護(hù)士來完成大部分疾病管理工作，而雖然美國(guó)護(hù)士自身素質(zhì)較高，但健康管理仍需要針對(duì)用戶自身的需求來進(jìn)行，有一定的個(gè)性化和專業(yè)化門檻，為了保證服務(wù)不出錯(cuò)，護(hù)士的很多對(duì)健康指導(dǎo)的意見和干預(yù)都比較泛，無法像專項(xiàng)疾病管理教練那樣細(xì)致，因此服務(wù)有許多局限。

最后，保險(xiǎn)公司因?yàn)榭紤]到用戶隱私、數(shù)據(jù)控制權(quán)的問題，在考慮外包程度時(shí)候也會(huì)非常微妙。會(huì)員數(shù)據(jù)不僅涉及到數(shù)據(jù)安全，更是保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)的根本基礎(chǔ)，因此很少有保險(xiǎn)公司會(huì)把涉及太多病人醫(yī)療數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)外包，即使外包一部分也是技術(shù)上的，而出于把用戶留在自己手中的考慮，更多項(xiàng)目由保險(xiǎn)公司（尤其是會(huì)員基數(shù)較大的保險(xiǎn)公司）自行操作，再加上地區(qū)性醫(yī)療市場(chǎng)條件、報(bào)銷規(guī)則、個(gè)人就醫(yī)情況的不同，廣泛外包是比較困難的。這也就意味著保險(xiǎn)公司本身的慢病管理服務(wù)會(huì)有一定局限。

從Carepass的失敗案例之后，保險(xiǎn)公司變得越來越實(shí)際，也意識(shí)到健康管理在短期內(nèi)看不到任何效果，服務(wù)的效果難以量化，尤其是針對(duì)相對(duì)健康者的健康跟蹤，其依從性非常差，且健康人群也不是醫(yī)療開支的主要來源。而對(duì)于慢性病患者，健康管理服務(wù)的量化很難，效果難以直觀體現(xiàn)，雇主經(jīng)常更換保險(xiǎn)公司可能導(dǎo)致服務(wù)不連貫，也會(huì)影響到健康管理的效果。

這些經(jīng)驗(yàn)給予市場(chǎng)的啟示是，如何準(zhǔn)確定位保險(xiǎn)公司嫁接的健康管理服務(wù)是這種創(chuàng)新能夠發(fā)芽還是會(huì)落入陷阱的核心點(diǎn)，如果將這類服務(wù)作為管理高危用戶的一種手段，通過規(guī)模小但又針對(duì)性的方法去進(jìn)行，并且不指望通過直接的效果量化來衡量其結(jié)果，只是作為一種更緊密管理的辦法，那么其意義是有可能持續(xù)下去的。但如果將這種服務(wù)鋪開到所有或者大部分保險(xiǎn)用戶，希望成為一種普適性服務(wù)，以活躍度來衡量其意義，并指望最終能有效果的量化，那么只有可能落入創(chuàng)新的陷阱而無法達(dá)成目標(biāo)。